Introduction

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Le mandat qui se termine a permis à l’université de Bordeaux de conforter sa place et son rayonnement comme université publique, pluridisciplinaire et internationale, solidement ancrée dans ses territoires. Malgré un financement par l’État qui, d’année en année, couvre de moins en moins ses besoins, elle a su maintenir l’emploi, ses budgets de fonctionnement et sa capacité d’investissement, tout en poursuivant son développement.
 

Forte de son positionnement en tant que grande université de recherche intensive, reconnue en France et à l’international, l’université de Bordeaux a consolidé son excellence scientifique par un soutien affirmé à la recherche fondamentale. L’accélération de la production de connaissances de pointe, dans le respect des principes d’une recherche éthique et responsable, renforce sa capacité à répondre aux grands défis sociétaux et environnementaux.
 

Concernant la formation, l’université propose des cursus continuellement adaptés aux évolutions du monde et aux attentes des étudiants, en s’appuyant sur des pratiques pédagogiques renouvelées, un adossement permanent à la recherche et des interactions renforcées avec le monde socio-économique elle a aussi développé l’apprentissage, levier d’insertion et d’ascension sociale. Pour répondre aux besoins des professionnels et des entreprises l’université a également élargi son offre de formation continue.
 

Attentive aux besoins de la société, elle soutient le transfert et la valorisation des résultats de la recherche, notamment à travers l’innovation. De nombreux dispositifs encouragent la pluri et l’interdisciplinarité et favorisent les collaborations : appels à projets dédiés, création d’observatoires, programmes transversaux, etc.
 

Engagée en faveur de l’universalité de la connaissance, l’université a renforcé ses liens avec la société grâce à la labellisation « Sciences avec et pour la société ».  Elle investit résolument le champ de la science ouverte en portant un « Atelier de la donnée » pour l’ensemble du site et en soutenant la publication ouverte.
 

Enfin, l’intégration d’enseignements autour des enjeux environnementaux et sociétaux, le soutien à l’interdisciplinarité et à l’internationalisation, ainsi que le développement de l’esprit d’entreprendre et d’innover, offrent à tous les étudiantes et toutes les étudiants les moyens d’agir et de s’épanouir dans un monde en transition.
 

Cette dynamique collective a confirmé la capacité de l’université de Bordeaux à faire université ensemble 
— à conjuguer excellence scientifique, engagement humain, responsabilité sociétale et à s’adapter aux changements profonds notamment au service des étudiants.
 

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A.   Les priorités du mandat en cours, à poursuivre

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Le mandat en cours a permis d’engager des transformations profondes, au service des étudiants et des personnels, des missions fondamentales de l’université. Il s’agit désormais de poursuivre cette dynamique pour consolider les acquis, corriger les fragilités et préparer l’avenir.

 

 

1   Améliorer les conditions de travail

 

Des avancées significatives ont été réalisées, mais la surcharge de travail des personnels et la complexité administrative et organisationnelle – dont les causes sont externes ou propres à l’université - restent des défis majeurs, comme l’a montré l’enquête qualité de vie et conditions de travail (QVCT) de novembre 2024.
 

L’université participe activement au chantier national de simplification et mène parallèlement des actions en interne : diagnostics, plans d’amélioration, modernisation des outils, etc. De nouveaux dispositifs ainsi qu’un portail des personnels rénové contribueront à améliorer l’efficacité collective et le quotidien des usagers.
 

En complément des dispositifs réglementaires (service de santé au travail, registres santé-sécurité, formations spécialisées santé, condition de travail du comité social d’administration), plusieurs mécanismes d’écoute et de signalement ont été mis en place : comité des alertes, cellule d’écoute, de veille et de signalement (harcèlement, violences sexistes et sexuelles, discriminations), médiatrice. Ceux-ci conduisent à des instructions professionnalisées qui ont déjà permis de résoudre de nombreuses situations.
 

Il reste toutefois nécessaire de mieux coordonner ces dispositifs, de renforcer leur visibilité auprès des communautés et d’assurer un meilleur suivi des actions engagées.
 

Le plan d’action QVT devra être pleinement déployé et suivi dans cette logique. Enfin, un enjeu essentiel demeure : réduire les sources de complexité, en partie liées à la taille et à l’organisation même de l’université.

 

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2   Améliorer les conditions d'étude

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Une politique volontariste d’actions (activités socioculturelles, sport, soutien aux initiatives étudiantes et aux associations, aides d’urgence, etc.) a été menée en soutien à l’amélioration continue des conditions d’étude, en partie grâce à la CVEC et à une bonne collaboration avec le CROUS. Afin de favoriser la réussite, le bien-être et les interactions sociales des étudiants, les accompagner et les rendre acteurs de leur bien-être doivent rester des priorités. Cela suppose de maintenir les actions déjà engagées en matière de santé — notamment mentale — et de lutte contre les différentes formes de précarité, mais aussi de renforcer notre capacité à repérer et traiter efficacement les situations d’urgence, les cas complexes de grande vulnérabilité ou encore les discriminations.

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Les actions en faveur de l’inclusion et les dispositifs en faveur de la prévention et de signalement de violences sexistes et sexuelle (VSS) et de discriminations ont été renforcés et sont plus réactifs. Leur visibilité doit encore être améliorée pour éviter les situations de non-recours.

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L’Université de Bordeaux a réussi à s’adapter à la diversification croissante des étudiants dans un contexte de forte hausse des effectifs liée aux naissances des années 2000. Elle a transformé son offre de formation pour favoriser la réussite étudiante, en cherchant à aligner les projets personnels et professionnels des étudiants avec leurs capacités et les moyens mis en place pour les réaliser. Grâce à l’implication des équipes pédagogiques et administratives et des composantes de formations, la qualité des formations s’est améliorée (avec 95 % des étudiants satisfaits) et l’attractivité de l’université s’est renforcée. Toutefois, des efforts restent nécessaires pour consolider ce modèle dans un contexte budgétaire incertain, réduire les difficultés persistantes (comme la réforme PASS-LAS ou la concurrence du privé) et mieux accompagner les étudiants en situation de précarité ou éloignés de l’enseignement supérieur.

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3   Fédérer, informer et impliquer le collectif

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Tout en confortant le dialogue social, pilier essentiel du fonctionnement de l’établissement, l’université de Bordeaux a engagé une évolution de ses modes de dialogue interne avec l’ensemble de ses communautés.
 

Ces échanges prennent désormais des formes variées : dialogues stratégiques, concertations thématiques avec les pôles administratifs de l’université, rencontres de terrain, webinaires ou encore échanges directs avec le président dans le cadre ses rencontres organisées sur les différents campus.
 

Parallèlement, l’université a renforcé ses canaux d’information et de communication interne, notamment grâce au nouveau portail des personnels, et valorise davantage les initiatives individuelles et collectives et les agents à travers la newsletter Unissons.
 

Les grands programmes tels NewDEAL, DREAM, ACT, InnovationS, ENLIGHT, CMA sont des leviers puissants de transformation. Toutefois, la multiplicité des programmes est perçue comme une source de morcellement de la stratégie d’établissement et les impacts concrets ne sont pas toujours visibles. Or ces grands programmes confèrent à l’université de Bordeaux une liberté d’action sans laquelle seule la gestion de la pénurie budgétaire s’imposerait.

La priorité des années à venir sera d’en améliorer la lisibilité et l’appropriation par les communautés, afin que leurs impacts soient mieux explicités et plus partagés. La programmation 2025-2027 et la nouvelle gouvernance des grands programmes doivent répondre à cet objectif.

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4   Promouvoir une université publique, responsable et garante des valeurs universitaires

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L’université de Bordeaux affirme sa volonté d’exercer pleinement ses missions de service public, dans un esprit d’ouverture et de tolérance.
Elle souhaite assurer ses missions en prenant dûment en considération les grands enjeux environnementaux et sociétaux. Elle s’engage pour la Science Ouverte.
Elle défend la liberté académique, le développement et l’expression des savoirs et de l’esprit critique, ainsi que la lutte contre la désinformation scientifique. Forte de sa légitimité académique, elle place le dialogue science-société au cœur de ses actions. Elle éclaire ainsi le débat public et construit avec les parties prenantes du territoire et ses partenaires les réponses aux défis globaux.
 

Consciente des grands enjeux contemporains, elle s’appuie sur les nouveaux dispositifs en matière d’éthique et de déontologie ainsi que sur le Conseil des transitions environnementales et sociétales, récemment renouvelé, pour développer une action responsable, fruit d’une réflexion collective.

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5   Garantir la soutenabilité budgétaire et préserver l'emploi

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La trajectoire budgétaire pluriannuelle a été stabilisée malgré un contexte national défavorable grâce à un pilotage précis, une bonne dynamique de ressources propres et la mobilisation des financements des grands programmes dont l’Idex (emplois et investissements dit « stratégiques »). Elle a permis de préserver les emplois, les capacités d’investissement et la stabilité du fonctionnement.
La politique de valorisation des carrières a été poursuivie : requalifications, promotions, revalorisations indemnitaires et salariales.
« Plus concrètement, de 2022 à 2026 inclus, le nombre d’enseignants-chercheurs et d’enseignants titulaires est resté contant, alors que dans la même période beaucoup d’universités ont été obligées de réduire leurs effectifs. A cela se rajoutent 8 chaires « professeur junior » qui se traduiront par la création de 8 postes de professeurs des universités. »

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Durant ce mandat, près de 1 100 contractuels BIATSS ont bénéficié d’une revalorisation salariale de l’ordre de 15 % en moyenne. Des revalorisations indemnitaires ont également été proposées pour l’ensemble des personnels BIATSS, et un nouveau dispositif, construit dans l’esprit de la composante C3 du RIPEC, a été mis en place pour les enseignants titulaires et les contractuels enseignants, enseignants-chercheurs et chercheurs en CDI. Les dispositifs relevant du RIPEC ont été déployés chez les enseignants-chercheurs titulaires, avec notamment une assiette de bénéficiaires de la C3 au-delà de la cible ministérielle.
Toujours dans le cadre de la loi de programmation de la recherche (LPR) et pour les personnels BIATSS, l’augmentation de l’indemnité socle du RIFSEP a été anticipée. Malgré le gel annoncé de la LPR pour 2026, sa progression future doit être intégrée dans la politique RH de l’université.

 

Plus concrètement, de 2022 à 2026 inclus, le nombre d’enseignants-chercheurs et d’enseignants titulaires est resté contant, alors que dans la même période beaucoup d’universités ont été obligées de réduire leurs effectifs. A cela se rajoutent 8 chaires « professeur junior » qui se traduiront par la création de 8 postes de professeurs des
universités. »

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Depuis 2020, plus de 120 maîtres de conférences ont par ailleurs bénéficié d’un important plan de promotions vers des postes de professeurs des universités, incluant près de 90 concours et plus de 30 repyramidages.
 

Ces efforts devront se poursuivre pour maintenir l’attractivité des métiers dans un contexte de sous-financement structurel et d’importants départs à la retraite à l’horizon 2030.

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6   Rénover durablement notre patrimoine et accompagner les transitions

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Les opérations immobilières menées ces dernières années ont profondément modernisé les campus. Durant ce mandat, ont ainsi été livrés ou rénovés les pôles de vie des campus Carreire et Station Marne, la BU Droit-Lettres, les bâtiments Biologie Santé, le gymnase connecté SMART, ainsi que les bâtiments et les aménagements paysagers des campus Montesquieu et Carreire.

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Le plan pluriannuel d’investissement immobilier doit être sécurisé. Associé à notre schéma pluriannuel de stratégie immobilière (SPSI 2024-2029), soutenu par le CPER (contrat de Plan Etat-Région), notre fonds de roulement et des crédits Idex, il ne couvrira que partiellement l'ensemble des besoins d’investissement, d’entretien et de rénovation estimés à plus de 400 M€ d'investissement.

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Forte des opérations déjà réalisées, notre politique d'aménagement et de valorisation de nos campus en faveur du logement (étudiants et personnels) devra être poursuivie.

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7   Répondre aux enjeux des transitions environnementales

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L’université de Bordeaux se positionne comme un acteur majeur des transitions environnementales. Cet engagement concerne à la fois ses missions de formation et de recherche, mais aussi son fonctionnement quotidien : réduction des consommations d’énergie, baisse de l’empreinte carbone, tri généralisé des déchets, et adoption de pratiques plus durables.

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Depuis 2019, les consommations d’électricité et de gaz ont respectivement diminué de 18 % et 38 %. Ces résultats encourageants témoignent d’une dynamique déjà engagée, qu’il convient désormais de poursuivre et d’amplifier. 

Le numérique s’inscrit dans la même trajectoire responsable de mutualisation des équipements, d’allongement de leur durée de vie, et de réduction de leurs consommations.

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L’université a agi aussi pour préserver la biodiversité et s’adapter au changement climatique en contribuant par exemple à la réduction des îlots de chaleur par la re-végétalisation de ses campus ou par la construction de nouveaux bâtiments à faible emprise sur le foncier et en matériaux durables.

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Cette ambition s’appuie sur une réflexion et des initiatives collectives, associant, notamment au sein des living labs Eau, Energie, Climat et Biodiversité avec l’appui des grands programmes de recherche financés par l’Idex, les expertises des communautés universitaires, des composantes, des partenaires (notamment les collectivités territoriales), ainsi que des ressources internes au sein de la direction générale des services.

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8   Conforter le modèle d'université étendue

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L’université de Bordeaux a consolidé son modèle d’université étendue, fondé sur des liens solides avec ses partenaires académiques, institutionnels et socioéconomiques, à toutes les échelles territoriales et internationales.
 

Au niveau local, elle confirme son rôle de cheffe de file en coopération étroite avec ses établissements associés (Bordeaux INP, Bordeaux Sciences Agro, ESTIA, IOGS, Sciences Po Bordeaux), les grands organismes de recherche (CNRS, INSERM, INRAE, INRIA, CEA) et le CHU de Bordeaux. Des espaces de concertation, comme pour le Comité de développement, le Pôle Universitaire d’Innovation (PUI) ou la cellule FORESITE (Faciliter et opérer la recherche au niveau du site), renforcent la coordination du site.
 

Les liens avec le monde socioéconomique se sont intensifiés, notamment à travers la Fondation Bordeaux Université, l’ADERA, la SATT et le PUI.
 

A l’échelle régionale, l’université de Bordeaux participe activement à la Convention de Coordination Territoriale (CCT) Nouvelle Aquitaine regroupant cinq universités, trois grandes écoles (Bordeaux INP, Bordeaux Sciences Agro, Sciences Po Bordeaux). Dans ce cadre, son expertise est particulièrement mobilisée sur les enjeux de territorialisation de l’offre de formation, de diversification sociale et territoriale, de production de données en appui au pilotage des établissements (projet OBSUP : observatoire du supérieur) et sur l’entrepreneuriat étudiant. Elle consolide également sa présence dans l’ensemble des départements de la région, en élargissant son offre de formation et les services destinés aux étudiants.
 

À l’international, l’Université de Bordeaux renforce ses partenariats stratégiques avec des universités de premier plan. Dans le cadre du campus transfrontalier, l’université développe sa coopération avec l’université du Pays basque (UPV-EHU), via la fondation Euskampus, afin de compléter le maillage territorial du sud de la région. Le prolongement de l’alliance ENLIGHT en 2023 dynamise l’internationalisation des formations, la mobilité, la création de diplômes conjoints et ouvre des opportunités pour nos enseignants-chercheurs, nos chercheurs et pour nos étudiants.
 

Enfin, l’université de Bordeaux affirme son engagement sur le continent africain, soutenant des recherches interdisciplinaires et des partenariats réciproques et durables avec le Sud global.

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B.   Autres priorités non encore traitées

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Malgré les avancées importantes du mandat en cours, plusieurs défis structurels demeurent. Ils appellent à la fois une meilleure consolidation de nos moyens et une adaptation continue à un environnement scientifique et technologique en profonde mutation.

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1   Consolider les moyens alloués aux composantes

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Les dotations des composantes – notamment les composantes de formation — reposent encore largement sur des pratiques historiques et éloignées d’un cadre critérisé.
Bien que des ajustements ciblés — notamment via l’IdEx ou les emplois créés sur une enveloppe de masse salariale mutualisée dans le PGE — aient permis de répondre à certaines urgences, il est désormais nécessaire d’engager une réflexion sur une nouvelle méthode d’objectivation des moyens alloués, fondée sur des critères objectifs, partagés et intégrés dans les contrats d’objectifs, de moyens et de service (COMS). Cette méthode devra aussi prendre en compte les ressources propres mais aussi l’ensemble des coûts supportés par les composantes.
 

Cette réflexion devra s’appuyer sur une évaluation fine des coûts réels de nos activités, en mobilisant la méthode ministérielle P2CA (Projet Connaissance des Coûts des Activités), afin d’assurer une meilleure équité et une répartition plus lisible des moyens.

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2   Consolider la gouvernance de la recherche

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La réorganisation de la gouvernance scientifique, initiée en 2019 avec le passage de trois à onze départements, a permis une structuration plus fine des domaines de recherche, mais appelle aujourd’hui une nouvelle phase de consolidation pour une meilleure lisibilité.
Les périmètres, missions et moyens de ces départements doivent être clarifiés et parfois redéfinis, en lien avec la stratégie scientifique globale et le futur contrat qui suivra la prochaine évaluation par l’HCERES. En effet la communauté universitaire des chercheurs incluant les organismes de recherche attend des clarifications sur le rôle de la direction du département qui est partagé entre un rôle de décideur et d’animateur. 
 

Cette réflexion devra s’appuyer sur les projets scientifiques des unités, tout en veillant à l’articulation entre formation et recherche. Les enjeux de la science ouverte y prendront une place croissante.
 

Le dialogue engagé à travers le Comité de Direction élargi et les dispositifs de gestion des emplois constituent une base solide qu’il conviendra de renforcer pour garantir une gouvernance partagée.

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3   Un nouveau défi : l'intégration éthique de l'intelligence artificielle dans nos missions

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L’essor de l’intelligence artificielle interroge l’ensemble de nos missions : recherche, formation et administration.
Elle constitue à la fois une opportunité, une source de risques nouveaux, mais surtout un défi collectif.
 

L’université doit se doter d’une stratégie volontariste et responsable, intégrant les dimensions éthiques, environnementales et sociétales de cette révolution.
Cela suppose d’accompagner la montée en compétences de tous — étudiants et personnels de toutes catégories et affiliations — et d’encourager des approches interdisciplinaires, où la technologie reste au service de l’humain et de la connaissance. L’université doit aussi prendre toute sa part dans le débat sur la place de l’IA dans la société.​​​

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